計劃管理是制造企業有效運作的火車頭，計劃體系是企業的神經系統，計劃部門是企業的中樞大腦。計劃的本質，就是協同各部門準確、穩定、快速的完成交付，兌現向客戶做出的承諾。越來越多的企業重視計劃的優化，通過各種辦法甚至重金投入信息系統以期改善計劃的問題，但往往發現收效甚微。我們在做計劃的過程中，常常面臨的問題是：預測不準、需求多變、急單變更單多、產銷不平衡、頻頻缺料等，導致企業運營組織的混亂，經?？吹健皫齑娑逊e如山但還不能準時交貨”的“雙輸”局面。而交不了貨、庫存居高不下、計劃趕不上變化朝令夕改內耗嚴重等都會歸結為計劃的問題。你的企業為什么做不好生產計劃？我結合多年來在各行業輾轉的咨詢改善經驗和所見所聞，分析總結了制造企業生產計劃管理七大現狀問題，供讀者參考。

1.供應鏈系統性思維缺乏
要能夠站在供應鏈系統的角度來看待計劃，用供應鏈的思維來思考問題。供應鏈的思維就是要考慮上下游之間的協同關系、供需關系、契約關系，用供應鏈的思維思考，再回頭來看待自己的工作，計劃管理的方向就會很明確。所以，能不能通過一定的邏輯、規則、制度、文化將“客戶-市場-銷售-產品研發-制造-采購-物流”等有機的結合起來，是計劃管理能否化繁為簡、四兩撥千斤的關鍵所在。很多企業的計劃是矛盾的，產能明明不夠，非得超量排；物料明明不夠，非得排上線；客戶需求明明不緊急，非得火急火燎的做出來；工廠明明超負荷了，市場非得搞個大型促銷；某個產品的產能明明受限了，非得定義為爆款……很多問題都是不具備供應鏈思維的后果，部門壁壘的產物。當然，不是說計劃就要說了算，說產能不夠就不夠，說沒有物料就沒有物料，而是計劃要能夠發現主要矛盾，提前預警，提前準備，提前協同，盡量減少這類問題的發生。

需求驅動生產，有需求才能生產。需求分為預測需求和訂單需求，根據企業不同的生產模式（MTO、MTS），需求對計劃及生產的驅動方式不同，但終歸我們要先明確需求是什么，才能轉動驅動的鑰匙。企業往往受困于需求的不確定性和復雜性，但我的觀點是：管理可以很大程度上影響需求，使需求產生在我們期望的方向，從而使得需求可預測、可掌控。根據我的經驗來看，好的需求管理和大量復雜的數學模型并沒有必然關系，因為大部分企業需求管理還沒有達到要用數學模型來進一步精確的程度，提升空間太大。

如何影響和管理需求？實際上又是邏輯上的問題，我們要搞清楚需求的內在邏輯。比如企業的市場策略、研發及產品策略、客戶服務策略、訂單策略等對需求的引導作用；通過價格、活動、爆款、推廣、電商等引導需求；通過與C客戶或者B客戶的主動、深入、高頻次溝通了解并預測需求；通過對顧客的主動服務、溝通對訂單需求交期進行精確的管理等。需求管理不僅僅是數據統計、測算和分析，更重要的是對市場、客戶及產品之間的深度協同。

3.缺少真正的主計劃
人們對于主計劃的理解，往往認為是“主生產計劃”，我這里要提一個“供應鏈主計劃”的概念。當然叫什么并不重要，關鍵我們要明確主計劃的職能。主計劃的職能簡單講就是承上啟下?！俺猩稀敝v的還是需求管理，如何對上層S&OP計劃、經營計劃、銷售計劃、產能計劃進行溝通、銜接和管理，“啟下”要落實到具體每個時間段生產什么東西能夠滿足需求，對接物料需求計劃和生產作業計劃。大部分企業主計劃職能往往注重“啟下”的部分，而忽略了“承上”的部分，我認為主計劃重點要把“承上”的部分做好，管理好輸入，后續的采購、生產計劃就順暢了。企業之所以深受產銷脫節、計劃變更、插單取消單、“所做非所需、所需還沒做”等問題的困然，究其緣由，還是主計劃沒有發揮足夠的作用

4.沒有物流作業計劃
從主計劃到作業計劃，就到了操作層面了。作業計劃的問題主要是時間管理的問題，作業計劃能夠管理到周、天還是時、分，體現了企業計劃管理能力的強弱。于是很多企業把目標定義為按小時進行作業管控，把計劃精確的排到每小時，但結果呢？結果是計劃完全不具備可行性。問題是物料跟不上，倉庫里面和線體工位上物料堆積如山，但需要的物料沒有，這是企業沒有物流作業計劃的問題。我們是否知道具體什么時候需要這些物料？我們怎么保證這些物料在適當的時候準確無誤的送上工位？前提是我們對于供應商送貨、卸貨、檢驗、入庫、分揀、配套、配送都要有精確的時間規劃，也就是物流計劃，才能使得精確的生產作業計劃具備實現的前提。另外，我們都知道生產一個產品缺少任何一個物料都是生產不出來的，物料是否齊套是重要的前提之一，那么，如何讓所有的物料都在規定的時間里面準備完成送到線上？這就是企業內部物流一體化、系統性規劃和管理的問題了。
5,沒有真正理解客戶交期

客戶需求交期是供應鏈交付執行的輸入，客戶交期的準確性，很大程度上決定了后續整個供應鏈履行過程及管控的有效性，客戶交期決定了訂單優先級，訂單優先級決定了生產的先后順序。很多企業對于客戶需求缺少精確管理，沒有獲取準確的客戶交期意識，交期都是大概的、隨便的、拍腦袋的，甚至門店自己填的，客戶需求發生變化了也沒有及時傳遞到后臺。特別是對于終端客戶，而終端客戶的需求才是真正的需求，顧客說什么時候要產品，我們的目標就是要在這個時間交付。但就是因為輸入的交期不準確甚至沒有交期，很多企業往往是“做出來的產品不是緊急的，需要的產品不知道什么時候能做出來”，“高庫存、低交付”的尷尬局面并不少見。所以我們的生產計劃必須要嚴格堅持“客戶需求導向”，要建立客戶需求導向的拉動式供應鏈體系。

6.計劃與執行脫節
如何定義好的計劃？就是計劃能夠準確執行，還能保證在合理的庫存范圍內準確達成交付，這樣的計劃就是好的計劃。說起來容易，但實際操作起來卻很糾結，現實是我們看到的很多企業計劃和執行都是“兩層皮”。一種現象是“看菜吃飯”，就是不管市場需要什么，有什么物料、有什么產能就做什么，這樣計劃是能夠達成了，但滿足不了需求，這樣的計劃就不叫計劃。另一種現象是“按需排產”，市場訂單來了，就排到計劃中去，經常滿負荷排、超量排或者訂單量不足，這樣“需求”確實體現了，但是供應鏈能力滿足不了，計劃和執行還是脫節的。
所以計劃不能只會埋頭苦干，而不會協同。從執行層面來看，我們排了供應商交貨計劃、到貨計劃、檢驗計劃、配套計劃、配送計劃、生產計劃、入庫計劃、發運計劃、交付計劃等各類作業計劃，但我們沒有關注計劃和執行之間的差異問題?！拔业娜蝿帐桥庞媱?，你的任務是按照計劃操作，計劃執行不到位就不是計劃的問題了”？。這里一個重要的邏輯和課題是，計劃管理要懂得如何進行“差異管理”，如何對比計劃和執行分析差異？如何通過與各部門的協同、對業務模式的變革、對流程的改善來消除差異？有一句話叫“計劃管理就是管差異”，確實非常有道理。

7.計劃人員不了解現場
我們看到大多數計劃人員一天到晚都坐在電腦前，做著“表哥表姐”，打著電話協調各類問題，坐在會議室盯著表格分析效率和延期等，但很多人不愿意走到現場去，去看看我們要的產品現在處于什么狀態？我們的生產效率發揮得怎么樣？我們的員工狀態如何？我們的物料是否準備到位？去向現場的管理人員了解生產的情況和異常的情況？當然，如果我們的企業能做到真正的“生產全流程數據可視化”，通過信息化使得現場情況能夠一目了然，這個問題也許就不存在了，但有多少企業實現了呢？更何況，一定有一些狀況、異常、狀態是信息化體現不了的，作為對接生產和需求的直接操盤手，必須要能夠扎根到現場，了解并熟悉現場，與現場人員打成一片，計劃能力才能跟上一層樓。